企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人从来就不存在什么一贯的准则但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则

　　原则一用人惟才

　　三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣李秉哲首先实行了公开采用社员制度从而排除了学缘、血缘、地缘关系摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则是三星人事管理的一个突出特点之一。

　　原则二能力重于学历

　　微软的人事变动极为频繁因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(ge)总裁杰克?韦尔奇说“通用”拥有的是知识界的精英人物年轻人在“通用”可以获得很多机会根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人他们中的大部分则在美国以外的国家受教育在提升为高级经理人员之前他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司它只问你能为公司做什么而不是强调你从哪里毕业。

　　原则三呒度瞬叛“文诓坑畔”

　　变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

　　原则四注重发挥人才的长处

　　北欧联航的卡尔森因为好出风头许多董事不喜欢他但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切专横跋扈但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

　　原则五适才原则

　　杰克?韦尔奇曾经说过如果一个等级c的人被你选拔到等级b(更高一级)的岗位上来那不是一个正确的决定即使你经过培养使他能够胜任等级b的工作也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上提拔他浪费他的时间也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级b的人让他直接到位开展工作。当然人的能力等级是发展变化的既不能揠苗助长也不能用一成不变的眼光看人。

　　原则六实行“特岗特薪”赏罚分明的原则

　　为了保持团队的稳定性留住精英人才甲骨文公司可谓不惜工本给他们提供了首选和多选股票的特权。

　　ibm在奖励优秀员工时是在履行自己所称的“高绩效文化”。ibm实行“个人业务承诺计划”即ibm每个员工工资的涨幅都有一个关键的参考指标这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程员工和他的直属经理坐下来共同商讨立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点员工自己自然也要努力执行计划。到了年终直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然直属经理也有自己的个人业务承诺计划上一级的经理会给他打分层层“承包”谁也不能搞特殊。ibm的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力可以分配他所领导团体的工资增长额度有权力决定将额度如何分给手下的员工。

　　原则七交流原则

　　为了让员工保持最佳的工作状态英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境“英特尔”有一系列的程序帮助新人共同熟悉公司的日常运作掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克?韦尔奇说“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境公司举行各种“轮流”计划让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。