在解决绩效考核指标难题之前，先来看看做绩效时，通常会遇到的问题：

　　绩效考核，大家都希望绩效考核能够真正落地，去约束、激励各岗位的员工，让员工的工作结果、工作行为，朝着公司想要的方向及结果发展。

　　但是，在实操过程中，我们很多HR伙伴总是抱怨，绩效太难了，推不动。

    一、到底应该是哪样呢？

　　1.主观：我们公司的绩效就是很主观，每个月大家都是一样的分数，根本拉不开差距。

　　2.扯皮：有伙伴又觉得每次做绩效考核，用人部门总是喜欢扯皮，特别对于跨部门考核同一个指标的，A部门觉得应该是这样，B部门觉得应该要是这样。

　　3.流于形式：有些伙伴吐槽，公司做绩效考核，反正就是一种形式而已，也不会对员工有多大的约束和激励。员工也认为呢，绩效考核嘛，只要跟领导搞好关系就可以拿高分了，至于能力什么的不重要。

　　4.无量化：有些伙伴又说，我也知道绩效考核要量化，但是到底应该怎么去做量化呢？特别是有些指标它压根就量化不了啊？但是用人部门又觉得必须要考核这个指标。那又该怎么办呢？

　　5.对绩效结果产生质疑：有些伙伴说，每个月总是有员工对绩效的结果产生怀疑，老是被用人部门投诉。认为HR不专业。

　二、为什么会出现这些问题呢？主要原因如下：

　　1.计算方式不明确

　　有些伙伴很纳闷，绩效明明是一种追求客观、量化的东西，为什么在实际中用着用着就会变成主观的工具了呢？

　　当我们开始产生这种感觉的时候，我们一定要回到绩效的第一步，绩效指标上去看，你的绩效考核指标是不是出现问题了。

　三、指标考对了吗？

　　1.考核的指标以客观为导向的指标，和以主观为导向的指标占比正确吗？

　　2.为什么每个人考核分数都一样？考核指标是针对每个员工实际工作的内容进行针对性的考核吗？

　　3.为什么考核分数拉不开差距，对于每一个考核指标的计算方式，设置有问题吗？

　　2.指标缺乏针对性

　　在实际操作中会有一种常见的现象，员工对指标没有感觉，认为都是主观打分，没有什么意思？

　　为什么员工对指标没有感觉，没有约束？因为考核指标根本就没有针对性。根本无法衡量每个人的实际工作结果，反正干好干坏一个样。

　　3.数据来源不明

　　不少伙伴在实操中会发现，用人部门会对每月绩效考核的结果提出质疑。

　　当出现这种情况时，如果指标设置没有太大问题，这时往往更多要考虑对于绩效考核指标的数据支撑是否有问题。

　　如果你的绩效考核指标是没有数据作为支撑的，那这是一件很可怕的事情。

　　当然了，这里也要分两种情况：

　　第一种是你的考核指标根本就没有任何数据支撑，全靠主观臆断，一旦出现主观臆断，那就不能怪别人质疑了。

　　第二种情况是作为绩效推行的HR根本就没有定数据支撑的思维。指标定了就定了，不去跟用人部门确定数据来源，数据提供模式等。结果一等到月底核算绩效时，就出问题了。

　　4.思维误区

　　指标量化是一个老生常谈的问题，一直谈，一直说，可就是偏偏还是有HR伙伴掉进去这个坑，出不来。问题出在了思维上的限制。

　　首先“量化”并不是绝对的数字化的量化。而是经常强调的“三化”，量化、细化、明确化，还有交期、质量、成本、数量。

　　所以这里的“量化”加了个双引号。它并不绝对指数字化，有些伙伴拼了命也要把某些指标，变出来个数字。

　　但是，用人部门就是偏偏给不来数字，结果就变成了HR和用人部门之间的撕逼。这又何苦呢？数字上的量化，只是衡量方式中的一种而已。

　　没有数字上的量化标准，那么交期上的量化行不行？成本上的量化行不行？质量上的量化行不行？

　　有些伙伴喜欢钻牛角尖，说不行……如果这些都不行，还有细化描述、明确化描述。如果还是不行，那就回到绩效考核指标本身，重新评估这个指标行不行。

　　5.指标定义不清

　　扯皮也是现实中很常见的一个问题。

　　为什么就是会有别人对绩效指标提出不同的理解？总是有部门觉得应该是这样，HR部门又觉得应该是那样呢？

　　当出现这种问题时，作为绩效推行的HR，就要反思，我对于绩效考核的标准界定清晰吗？绩效考核指标的定义清楚吗？用人部门接受认可吗？

　　很多HR思维懒惰，一说起绩效，总喜欢拿别人成套的制度、指标搬到公司用。喜欢囤些所谓的指标库，在实际推行的时候，直接拿来用，也不考虑公司实际情况，也不想想这个考核指标在公司用现实吗？能落地吗？

　　就算能用，别人描述的考核指标的定义，跟你公司实际情况一样吗？

　　绩效考核指标是拿来给别的部门用的，是实实在在跟别人的利益挂钩的。而HR不过是这件事的一个中间人而已，很多HR不喜欢给指标下定义，总是想当然，应该就是要这样，不去跟业务部门沟通，确认。

　　如果确定下的考核指标，HR在界定指标定义时，不去跟用这个指标的人确认清楚，你觉得这个指标别人会配合你吗？

　　说了很多问题和问题的分析，其实很多人还是觉得难，其实除了推行绩效本身确实需要一些谋略外，在绩效推行中很多的问题，很大部分来源于指标本身无效或失效。

　四、如何让指标有效落地

　　那么如果我们要真正把绩效指标落地下去，到底该怎么办呢？

　　这里假设我们已经把各岗位的绩效考核指标提取出来了，提取之后完事了吗？很显然不是。

　　提取指标之后，我们还要做以下几个步骤的：

　　第一步：定义指标

　　用一句话描述指标：主体、时间、做什么、结果（标准是什么）是什么。

　　什么人在多长时间内达到什么样的结果，这个结果能够用数量去界定的什么事情。

　　第二步：设计计算方式

　　假如不按照标准做，怎么加分。怎么减分，加多少分，减多少分。计分原则要考虑以下三种情况：

　　1.非常好的情况

　　2.非常坏的情况

　　3.之前一般的情况

　　这3种情况下，实际的考核分，分别会得多少。

　　然后，每一条都根据这个原理测算好数据，用于评估你的积分设置的是不是有问题。

　　比如：扣分太狠了，导致每个人稍微犯点错，分数都很低。扣分太温柔了，导致每个人犯了N多的错，分数扣得相差不大，拉不开差距，或者分数扣得不太合理。

　　第三步：分析数据来源

　　1.数据是什么：在上一个环节中计算公式会涉及不同的项目，在分析数据这一步需要知道每一个项目涉及的数据是什么。

　　2.数据在哪里：收集数据来源渠道——每一个计算项目数据的可来源渠道，有什么流程、什么部门、什么岗位、什么个人、什么平台、系统。

　　3.有谁提供：有什么部门、什么人在负责这些数据

　五、有效的绩效考核指标

　　做好这三步之后，最终我们可以清晰地看到，实际上一个能够真正落地的有效指标，并不是那么容易，需要考虑的因素和要点非常多。那么一个合格的绩效指标长什么样呢？

　　实际上为了解决和规避我们一开始提到的那些问题，以及我们对问题的原因分析。一个合格的绩效考核指标应该具备以下四个要素：

　　1.指标可衡量化：指标本身就可以数量、次数的方式表示出来；

　　2.定义清晰：5w2h要素是否齐全；

　　3.计算明确：积分本身可以通过数量、次数表示出来；核算方式是别人认可的；

　　4.数据源：指标能够找到数据源且数据源是考核部门认可的。

　　总结：绩效考核指标是我们整个绩效考核落地的第一步，这个步骤一定要尽可能多的考虑每一个指标的定义、计算公式、评分标准、数据来源等。防止在实际落地时，因没有对指标本身的属性做各种界定而产生问题。